LEDinside：木林森增長型戰略全解讀

文章來源:恒光電器

發布時間:2017-06-19

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　　盡管一提到木林森，通常給人的第一印象是奉行低成本戰略（low-cost Strategies）的封裝廠。然而僅僅用成本領先戰略來思考木林森，必然會陷入對這家快速成長的LED公司發展戰略的誤讀，也難以解釋高速成長(2008~2016CAGR39.45%)的同時如何還保持了不錯的增長質量(毛利率持續維持在20～30%)。

　　數據來源：LEDinside

　　低成本戰略無疑是非常經典的競爭戰略，但是這一戰略本身也是有巨大的風險，遠不足以支撐一家上市公司連續10年來營業收入近40%的復合增長率，更不足以勾畫一家行業龍頭永續經營的宏偉愿景。

　　要弄清楚木林森近年來的持續高速增長的邏輯，毫無疑問需要放下定見，仔細觀察木林森究竟做對了什么，才可能對他的未來有更清晰的認知。本文希望透過對木林森企業戰略層面的增長型戰略（Growth Strategies）的全面解讀，管窺蠡測一番這家隱藏在低成本戰略印象之后的LED封裝廠真實戰略意圖。

　　低成本戰略促使木林森成功崛起

　　邁克爾波特定義了三大基本的競爭戰略，分別是低成本戰略，酒店led照明，差異化戰略和集中戰略。木林森的崛起毫無疑問是低成本競爭戰略的勝利。

　　與木林森同一時期發展的封裝廠有很多，其中木林森以成本控制的能力著稱，走上了低成本戰略，而另一些則采用了差異化的道路。

　　由于缺少足夠的研發能力和品牌知名度的支持，差異化戰略實施起來相當困難。很多國內的封裝廠好不容易翻過幾個山頭， led質量，完成了原始積累，終于鳥槍換炮組織起一票有點戰斗力的隊伍的時候，赫然發現，國際上的競爭對手們早已通過專利壟斷，行業標準在通往國際市場的道路上樹立起無數的堅城固壘，只留下窄窄的門縫收著大把的買路錢。

　　木林森選擇的是另外一條路，低成本戰略，按照波特的描述，就是企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業的最低成本。而木林森確實做到了這一點，通過內部成本控制，產業資訊，一直把成本壓縮到行業的最低水平，并牢牢確立這個定位，迫使其他競爭對手要么退出，要么選擇差異化戰略。

　　選擇差異化的封裝廠有一些專注于經營細分領域，只好放棄了成長性，成為細分市場龍頭。而另一些希望繼續獲得成長，又受制于高端市場的品牌、專利的障礙，不得不做起來了雇傭軍——為國際大廠干起代工的活。而木林森則在一個國際大廠做不到也不會選擇的定位上越做越大，獲得了充分的規模效應，照明方案，崛起為中國最大的封裝廠，建筑照明，也是第一家躋身全球前10的中國封裝廠。

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　　但是，也正是由于木林森的競爭戰略太過于成功，以至于大部分人對木林森的認識停留在低成本戰略的固有印象上，而忽視了更高層面的企業戰略的成功。實際上，要解釋木林森的高速成長的邏輯，用企業總體戰略層面的增長型戰略來分析或許能夠獲得更接近真實的圖景。

　　知識點：企業的戰略層次分為總體戰略，業務戰略和職能戰略。總體戰略包括增長型戰略，穩定性戰略和收縮型戰略等。一般熟知的波特的五大基本戰略是業務戰略，也叫競爭戰略。

　　木林森的增長型戰略

　　增長型戰略又稱擴張戰略，是指在現有的戰略基礎上，向更高的目標發展的總體戰略。我們先簡單列出主要的幾類增長型戰略，以及該增長戰略的含義以及推行戰略的形式和方法，CCC認證，再一一檢視木林森都相應的采取了哪些行動。

　　▼1．加強型戰略（intensive strategies）：

　　加強型戰略包括市場滲透，市場開發和新產品開發，分別是從市場和產品兩個維度上強化投入，提升競爭地位。從加強型戰略的角度看，木林森做了哪些事情？

　　盡管在很多類型的封裝產品上木林森都具有很強大的成本優勢，但是擁有絕對優勢還不夠，木林森還要比較優勢。2014年前后2835一度成為市場上銷量最大的單品，木林森持續擴大2835的產能規模，比起其他的品種，木林森在2835上的相對優勢要來得更大，相似的規格木林森的價格幾乎保持在同行的一半，很快中低端市場的2835就剩下木林森一家獨大。

　　在新產品開發方面，木林森選擇了小間距LED和背光LED個產品市場。背光市場不如預期，木林森又果斷放棄了這個方向。小間距LED市場，木林森卻開始成功介入，并已經與小間距顯示屏龍頭利亞德開展合作，成為小間距LED市場不可忽視的一支新勢力。

　　在市場開發方面，木林森曾試水電商，后因效果不彰，果斷關停。而其線下市場開發，進展則迅速很多，不僅照明產品深入到中國美國等傳統大型市場，也積極開發新的如俄羅斯，印度，東南亞等新興市場，成功依靠在本土市場巨大規模取得的競爭優勢，投射到全球市場。

　　▼ 2、多元化戰略（diversification strategies）

　　邁克爾波特提醒說“管理者無法駕馭多元化這頭野獸”，然而LED企業上市融資后最熱衷的似乎就是多元化。LED行業錢難賺是不爭的事實，但是做不好LED，難道就能做得好教育，搞得好體育？

　　進行不相關多元化失敗的案例實在太多，筆者不再一一舉例了，只是，多元化就真的不好嗎？

　　實際上，進行相關多元化卻是企業成長必選的道路。相關多元化是指在雖然是不同的業務范疇，但是業務彼此的價值鏈之間具有競爭價值的戰略適配性。比如說，某項具有競爭價值的專長、技術秘訣或者其他方面的能力，能從一項業務轉移到另一項業務，或者是能夠將多個分散到相關活動整合成一項業務，以降低成本。

　　正是基于這樣的理由，道路照明，木林森跨入到半導體器件的封測和覆銅板的生產，盡管和現有業務之前并不能產生強烈的協同效應，但是木林森強大的成本控制能力，以及與設備、材料生產廠商之間建立了的高度信任的合作關系，以及其他一些規模性制造業方面的專業能力都可以轉移到與LED封裝制造本質上差別不大的半導體封測及覆銅板生產業務。

　　知識點：多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化。相關多元化到目的是利用業務之間的協同效應和范疇經濟。不相關多元化主要是分散單一產業的風險，醫院led照明，但是也容易因為管理者能力范圍的邊界導致失敗。

　　▼ 3、縱向一體化戰略（vertical integration）