“變革癡迷者”王冬雷：站得高才能看得遠(yuǎn)

文章來源:恒光電器

發(fā)布時(shí)間:2015-04-15

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　　中外管理訊，王冬雷看問題的冷靜，戶外照明，作決定的殺伐果斷，簡(jiǎn)直像是機(jī)器在執(zhí)行程序，該做什么，一刻都不猶豫，一秒都不耽擱。拋開是是非非，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰�和魄力，到�?duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的把握，對(duì)經(jīng)銷商心理的了解，再到董事會(huì)的需要，王冬雷都很令人期待。

　　隨著吳長江2015年年初被正式刑拘，3月13日，吳長江的“對(duì)手”、照明董事長王冬雷宣布，照明內(nèi)部紛爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束，照明4月底左右可復(fù)牌！

　　但“內(nèi)斗”畢竟讓王冬雷有點(diǎn)尷尬。他對(duì)記者說：書店里的姑娘指著他對(duì)別人說，你看，就是他，“吵架”的就是他。

　　王冬雷自嘲，做企業(yè)這么多年，賣了那么多的小家電（面包機(jī)、電炸鍋、電烤箱），也沒見誰指著他說，嘿，你看，他就是那個(gè)面包機(jī)大王。

　　他說，都能拍一個(gè)電視劇了，就叫《風(fēng)云》。

　　可是，作為《風(fēng)云》的男主角，王冬雷究竟是個(gè)什么樣的人，很少有人了解。

　　挑戰(zhàn)“一個(gè)人的公司”

　　2012年12月25日，從王冬雷創(chuàng)立的德豪潤達(dá)（以下簡(jiǎn)稱德豪）并購照明（以下簡(jiǎn)稱）的那天起，王冬雷就想得非常清楚：至少要做成行業(yè)內(nèi)的世界第二，規(guī)模達(dá)到四五百億，成為中國走向世界的標(biāo)致性品牌。這個(gè)目標(biāo)從來沒變過，“留下一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，這輩子就沒有白活”。

　　一切圍繞這個(gè)目標(biāo)而展開，2015年1月，與吳長江“決戰(zhàn)”之后，王冬雷正式出任CEO，宣布全面整合與德豪。德豪會(huì)進(jìn)一步增持的股份，甚至不排除把私有化的可能性。

　　說起“風(fēng)云”期間自己的狀態(tài)，王冬雷說：跳到三界之外，就是擔(dān)心對(duì)不起投資人。

　　王冬雷說：吳長江有很多故事，他是一個(gè)成功的企業(yè)家，在他的帶領(lǐng)下，曾走過一段輝煌的路。但，接下來的路“我會(huì)走得更好”。

　　“風(fēng)波對(duì)來說，是壞事也是好事，它讓從‘一個(gè)人的公司’變成了一家有著現(xiàn)代化治理規(guī)則的公司，也更有利于發(fā)揮德豪與的上下游協(xié)同效應(yīng)。”王冬雷特別強(qiáng)調(diào)，“并不是吳長江一個(gè)人的公司，它的成功也不是靠他一個(gè)人的成功。說實(shí)話，如果不開除他，最多只活兩年。但凡大企業(yè)的成功，商業(yè)照明燈具，都是一個(gè)體系的成功。這個(gè)體系，有最優(yōu)秀的中層干部，建筑照明，還有那么多的渠道商，他們是最寶貴的資源。”

　　其實(shí)，從王冬雷處理第三次“風(fēng)波”（而且是唯一一個(gè)在歷次“風(fēng)波”中的獲勝者）的做法來看，這是一位擅長應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、能迅速掌控全局的人物，堪稱少見。那么，王冬雷是怎樣成長起來的呢？

　　第一次機(jī)會(huì)

　　1991年，家用照明，年輕的王冬雷偶然在《參考消息》看到一篇短文，說當(dāng)年美國新產(chǎn)品的銷量排名，第一名是筆記本電腦，第二名是“面包機(jī)”。

　　面包機(jī)是什么？帶著強(qiáng)烈好奇心，王冬雷癡迷研究了一年，把一臺(tái)面包機(jī)拆了裝、裝了拆，最后研發(fā)出性能遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)水平的全自動(dòng)電腦控制面包機(jī)。5年后，王冬雷創(chuàng)辦了德豪的前身——華潤電器公司，成為占全球市場(chǎng)90%以上份額的“面包機(jī)大王”。而后一年多，王冬雷又以同樣做法把烤箱做到全球第一。再后來，他把產(chǎn)品線擴(kuò)展到整個(gè)廚房小家電，幾乎逼死了美國人。2004年，A股推出中小板市場(chǎng)，德豪成為首批上市的中小企業(yè)。當(dāng)時(shí)金融危機(jī)讓OEM制造業(yè)尸橫遍野，王冬雷卻笑傲江湖，讓公司凈資產(chǎn)增了幾個(gè)億。猶如逆風(fēng)而行的黑駿馬，2007年，德豪進(jìn)入全球小家電前三。

　　之所以在商場(chǎng)屢戰(zhàn)屢勝，王冬雷的核心精神就是——認(rèn)準(zhǔn)一件事，就堅(jiān)決做到數(shù)一數(shù)二！這是“全球第一CEO”杰克·韋爾奇推崇的“數(shù)一數(shù)二”法則，也恰恰是王冬雷的風(fēng)格。“沒錯(cuò)，要做就做老大，我喜歡杰克·韋爾奇。”

　　思變

　　一路披荊斬棘之后，2009年，危機(jī)來了。

　　其實(shí)，王冬雷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在創(chuàng)業(yè)成功后的危機(jī)轉(zhuǎn)型中體現(xiàn)得更為充分。

　　2009年，人民幣不斷升值，ROSH認(rèn)證，制造成本隨之攀升，競(jìng)爭(zhēng)者層出不窮，小家電越來越難做了。王冬雷決意轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)過兩年“翻箱倒柜”的市場(chǎng)調(diào)研后，砍掉已投資3000多萬的電池項(xiàng)目，放棄補(bǔ)貼豐厚的太陽能項(xiàng)目，質(zhì)疑聲中，王冬雷豪賭60多億進(jìn)軍LED產(chǎn)業(yè)。他很清楚，如果轉(zhuǎn)型失敗，他過去的輝煌會(huì)就此破產(chǎn)。但他更相信，未來LED一定會(huì)顛覆傳統(tǒng)光源產(chǎn)業(yè)。

　　王冬雷的轉(zhuǎn)型方式依然延續(xù)了創(chuàng)業(yè)時(shí)的“簡(jiǎn)單直接”——直接收購業(yè)內(nèi)成熟企業(yè)。

　　王冬雷收購了兩家LED公司，當(dāng)年收入就達(dá)到1.72億元。目前，德豪潤達(dá)是國內(nèi)LED芯片的最大生產(chǎn)商之一。

　　2012年底，王冬雷干脆把收購目標(biāo)指向了電光源行業(yè)國內(nèi)第一的。把36家獨(dú)家區(qū)域經(jīng)銷商，3029家專賣店，19家海外經(jīng)銷商收入囊中。王冬雷說，收購的目的就是為了整合資源，打通LED芯片下游“出海口”。做燈具，德豪做芯片和光源，兩個(gè)品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　他從來不介意一個(gè)好公司是否由自己創(chuàng)立，店鋪照明，只要迅速做大，用別人的現(xiàn)成資源再好不過了。他仍在全球范圍內(nèi)尋找著機(jī)會(huì)，希望通過兼并收購，盡快圓“世界級(jí)公司”夢(mèng)。

　　順勢(shì)突圍

　　王冬雷自稱，從未停止過思考和變革。對(duì)他自己，對(duì)現(xiàn)在的，都如此。對(duì)企業(yè)而言，從1到2容易，從0到1最難。20多年的驚濤駭浪，讓他形成一種本能般對(duì)趨勢(shì)的敏感。他總是能“順便”發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)。最難得的是，他能迅速找到問題的核心和本質(zhì)所在。

　　收購一個(gè)品牌，不像買個(gè)玩具那么簡(jiǎn)單。一個(gè)集團(tuán)的整合，涉及到的范圍之廣、層面之深、難度之大，非常人能夠想象，絕非常人可為，王冬雷恰恰喜歡挑戰(zhàn)。大船掉頭自然沒有小船快，整合過程中的波動(dòng)是難免的。有人質(zhì)疑：同屬一條產(chǎn)業(yè)鏈，而且各自獨(dú)立核算，芯片賣貴了，德豪得利；賣低了，則獲利。這難道不是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)此，王冬雷說：“一定會(huì)公平定價(jià)，否則中小股東會(huì)起訴。”

　　而隨著越來越多的行業(yè)巨頭開始借著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮進(jìn)行跨界合作，認(rèn)為“不變就死”的王冬雷，也從商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈、渠道等多方面尋找機(jī)會(huì)。

　　王冬雷的微博上曾有這么一句：“德豪何處去，互聯(lián)思維尋源頭”。

　　王冬雷承認(rèn)，過去兩年并沒有完成有效的整合。他說，“2015年將把精力重點(diǎn)放在品牌和渠道建設(shè)上”。具體怎么做呢？

　　王冬雷響亮地說：“O2O！做電商平臺(tái)！”

　　人們說，能從王冬雷嘴里說出來的決定，暗地里不知道做了多少功課。確實(shí)，王冬雷鉆研已久，他曾結(jié)合現(xiàn)狀寫了28頁紙來探索應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方案。

　　電商來勢(shì)兇猛，包括國美、蘇寧等大牌在內(nèi)的實(shí)體店也普遍遇到挑戰(zhàn)，紅火了20年的北京中關(guān)村各大電子城，如今已被各種科技金融類創(chuàng)業(yè)公司和孵化器，甚至超市賣場(chǎng)替代。三年時(shí)間，德豪800家面包機(jī)實(shí)體店縮減成150家，且全部虧損。往年北京一個(gè)面包機(jī)專賣店，國慶節(jié)當(dāng)天能賣幾十萬元，可2014年國慶促銷，兩三天才賣了6筆。這種落差深深刺激了王冬雷，也激發(fā)了他更深的思考。“特別是目睹家電行業(yè)的實(shí)體店經(jīng)營現(xiàn)狀，更有緊迫感。”

　　王冬雷告訴記者，這次對(duì)新的整合，要整的不只是產(chǎn)品的1+1，而是全方位的N×N：渠道、銷售體系、商業(yè)模式， led室內(nèi)照明，都要整，要的就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)企業(yè)的困局，給公司開辟新機(jī)遇，預(yù)期使每年的銷售達(dá)到近百億。

　　聽起來很美好，但是王冬雷正在推進(jìn)的O2O變革，可能會(huì)沖擊實(shí)體店，這樣一來，經(jīng)銷商怎么辦？

　　王冬雷頻繁走訪各地經(jīng)銷商，跟他們講自己系統(tǒng)整合產(chǎn)品體系和渠道的轉(zhuǎn)型思路，談股權(quán)收購。一方面加快速度恢復(fù)生產(chǎn)，一方面承諾維護(hù)經(jīng)銷商的利益，這種務(wù)實(shí)風(fēng)格廣泛得到了支持。據(jù)了解，在內(nèi)部的重組過程中，王冬雷的支持率也很高。而經(jīng)銷商對(duì)王冬雷的支持，也是其在“風(fēng)波”中能夠挺過來的關(guān)鍵力量。

　　“我們還要辦學(xué)校，培訓(xùn)怎么做配送，教人怎么做管理。我是校長。”

　　“我們還會(huì)搞眾籌，讓大家和上市公司一起賺錢。”

　　王冬雷說，O2O歸根到底是商業(yè)零售技術(shù)的延伸，第一要便宜，第二要便利，第三要有可選擇性，第四要提供盡可能舒適的購物體驗(yàn)。這是商業(yè)的本質(zhì)，要看到消費(fèi)者內(nèi)心真正的需求并由此出發(fā)，利用所有的工具去滿足客戶潛在的需求，或創(chuàng)造需求，這是企業(yè)經(jīng)營者必須思考的更深層問題。

　　資本的選擇是理性而殘酷的。其實(shí)，與其說最終選擇了王冬雷，不如說王冬雷一開始就選擇了。王冬雷看問題的冷靜，家用照明，做決定的殺伐果斷，簡(jiǎn)直像是機(jī)器在執(zhí)行程序，該做什么，一刻都不能猶豫，一秒都不會(huì)耽擱。拋開是是非非，從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰�和魄力，到�?duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的把握，對(duì)經(jīng)銷商心理的了解，再到董事會(huì)的需要，王冬雷都很令人期待。

　　全球征伐之路

　　站得越高，看得就越遠(yuǎn)。

　　每一次勝利，都讓王冬雷更加自信，他，也在蛻變。大的方面，他看勢(shì)，小的方面，他看資源的利用率，精確計(jì)算所有元素所需的分量，以及時(shí)間。對(duì)于一個(gè)執(zhí)行力超強(qiáng)的人來說，理想，只是一個(gè)可以被分解為無數(shù)小目標(biāo)的大目標(biāo)，一定會(huì)完成。

　　如今，王冬雷說：始終記得自己做世界品牌的夢(mèng)。但是，做一個(gè)世界品牌需要幾十年時(shí)間，而現(xiàn)在的國內(nèi)品牌，“必須做強(qiáng)制造業(yè)，有真正的工匠精神。而且，不要臉、不要錢、不要命，才能贏。”

　　王冬雷計(jì)劃，以迪拜為跳板進(jìn)軍中東市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)資訊，在印度、巴西、非洲等發(fā)展中國家，培育自有品牌，LED照明品牌，在歐美發(fā)達(dá)國家做并購，最終深耕全球市場(chǎng)。

　　至于什么時(shí)候躋身世界前三，王冬雷很樂觀。他認(rèn)為，國內(nèi)資訊，就像自行車時(shí)代到汽車時(shí)代的變遷，建筑照明，只用了十幾年，今后人們想以私人飛機(jī)代步，也不是沒有可能。

　　理想和現(xiàn)實(shí)之間，永遠(yuǎn)隔著一道鴻溝。的產(chǎn)品早就遠(yuǎn)銷海外了，即便這樣，全球照明市場(chǎng)依然被歐美品牌壟斷，國內(nèi)LED產(chǎn)業(yè)依然面臨著產(chǎn)能過剩、靠政府補(bǔ)貼的尷尬現(xiàn)狀。面對(duì)同樣的困難，LED-T5一體化燈管，在聰明人王冬雷看來，正是大好機(jī)會(huì)。2014年12月9日，王冬雷宣布斥資20億元投產(chǎn)更加先進(jìn)的LED倒裝芯片，希望搶占該行業(yè)國內(nèi)市場(chǎng)的“藍(lán)海”，抗衡國際品牌。

　　“這可以說創(chuàng)造了一次彎道超車的機(jī)會(huì)，中國企業(yè)第一次可以不靠勞動(dòng)力而靠新技術(shù)和創(chuàng)新參與全球競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)資訊，我們第一次有機(jī)會(huì)成為一家世界級(jí)企業(yè)。面對(duì)百年不遇的機(jī)會(huì)，我覺得，企業(yè)家應(yīng)該全力以赴抓住它去證明點(diǎn)什么，或者幫助我們國家、幫助我們這個(gè)民族去證明點(diǎn)什么。”

　　杰克·韋爾奇是王冬雷的榜樣，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他說：“歐司朗也罷，GE也罷，在技術(shù)層面上并不敢跟我們拍胸脯。”

　　這輩子能趕上“工業(yè)革命”級(jí)的機(jī)會(huì)，參與到人類的能源革命中，讓他興奮不已，也雄心萬丈。“大概到2020年，全球95%以上的照明產(chǎn)品都會(huì)使用LED技術(shù)，LED技術(shù)將使照明半導(dǎo)體化和IT化。”王冬雷認(rèn)為，德豪和的強(qiáng)強(qiáng)整合，能夠使公司迅速脫穎而出，繼續(xù)領(lǐng)先同行。

　　變革癡迷者

　　王冬雷說，要徹底改變現(xiàn)有的商業(yè)模式,“未來每盞燈都會(huì)有精確到厘米的定位功能。這種技術(shù)三五年內(nèi)就可以大規(guī)模應(yīng)用，這意味著人類的生活將更透明，只要有燈，別人就知道你在哪兒。我們不賣燈而要送燈，基于位置服務(wù)來收錢”。這是傳統(tǒng)照明行業(yè)需要深刻思考的問題——這不是O2O，而是典型的IT化。

　　這是王冬雷眼里L(fēng)ED的未來，也是的未來。

　　“假設(shè)往LED轉(zhuǎn)型的路有400米，照明產(chǎn)品，那么我們已經(jīng)跑了250米，在未來的24個(gè)月，全球新的格局基本就奠定了。”至于今后怎么做，王冬雷說，首先“要活著”。

　　要想活著，就要適應(yīng)新常態(tài)。大家都在摸索，如果把控得力，我們會(huì)“熨平”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的痛苦。金融危機(jī)是美國人的，但金融危機(jī)的損失是全世界的，美國加印了幾萬億美元紙幣，“打劫”了全世界，我們要學(xué)習(xí)人家的思維方式。

　　我們?nèi)松�的每一步都�?huì)為后來建立一個(gè)基礎(chǔ)，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，或者是一個(gè)臺(tái)階。“今后我們會(huì)把所有公司資源都放在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶要求上，”王冬雷說，僅僅這一點(diǎn)，的未來就充滿想象。

　　這是一個(gè)格外追求效率和效果的時(shí)代，科技潮流裹挾著每個(gè)人前進(jìn)。一個(gè)人可以成就一個(gè)公司，反過來，一個(gè)公司也能成就一個(gè)人。王冬雷能走得多遠(yuǎn)多快，且拭目以待。

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