吳長江：照明江湖式“人性治理”

文章來源:恒光電器

發布時間:2013-12-16

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　　照明內亂堪稱近年來少有的公司治理典型教案，歷經多次合縱連橫，最終吳長江得以重返董事會，但至今仍沒有擔任董事長一職，LED照明工程，而照明經過內亂之后，也是傷痕累累，差點徹底難以翻身。

　　如今內亂已經過去一年多，LED射燈，回望那場長達數月的紛爭，上至公司股東和管理層，下至普通員工和經銷商等，紛紛被卷入成為角斗的力量，雖然閻焱的鐵腕一度被外界描述為資本的冷漠，然而吳長江不按常理出牌、無視規則的“江湖人治”的公司治理方式引發的爭議也不小。

　　兩度退出董事會

　　2012年5月25日，照明在港交所發布公告稱，公司董事長吳長江因個人問題辭去董事長、首席執行官以及董事會所有委員會職務，并已于5月24日生效，公司投資方賽富閻焱出任董事長一職。

　　公告一出，市場嘩然。作為照明的創始人，口碑，吳長江并不是第一次讓出董事長一職，

　　但是這一次的退出毫無征兆并且退出得極其徹底，足夠引起外界震驚。

　　吳長江第一次退出董事會可以追溯到2005年，當時照明三大股東之間出現嚴重分歧，吳長江曾被迫讓出了董事長的位置，要求領走8000萬元后徹底退出，LED照明品牌，但就在簽訂協議的第三天便因供應商和經銷商支持，吳長江得以重新奪回主導權。

　　然而吳長江第二次退出，店鋪照明，其重返董事會之路并不順暢。在吳長江宣布辭去董事長職務后，吳與投資方賽富閻焱不斷隔空喊話，兩人之間的口水戰也逐漸升級，從吳辭去職務諱莫如深的被調查事件，逐步引申至其與投資方管理模式上的沖突。而照明也面臨魚死網破的境地。

　　閻焱在接受媒體采訪時稱，照明將總部遷至重慶，吳未獲董事會批準擅自決策；董事會正式否決搬遷提議后，技術資訊，他仍一意孤行。另外，吳長江在辭職后違反內部約定，多次公開喊話，表達對股東的不滿。

　　隨后，LED筒燈，照明席卷全國多地的罷工潮更是將吳長江與閻焱之間的矛盾徹底引爆。2012年7月13日，LED射燈，照明位于重慶和惠州等廠房及辦事處上演了一場有組織有秩序的罷工潮，其目的是讓吳長江回歸董事會。

　　這場罷工持續時間達兩周。2012年7月27日，罷工停止，LED照明工程，照明重慶工廠及辦事處員工恢復工作。

　　此后，吳長江為了重返董事會開始了曲線行動。2012年9月4日，照明董事會決定設立臨時運營委員會管理公司日常業務，該運營會由吳長江作為負責人。12月，吳長江采取“以退為進”的策略，聯合德豪潤達的董事長王冬雷，將手中11.81%的股權轉讓于德豪潤達，使德豪潤達的持股達到20%，成為的第一大股東。與此同時，吳長江通過認購股權成為德豪潤達的主要股東之一。

　　今年6月，照明發布公告稱，吳長江取代戎子江成為照明新執行董事。雖然吳長江一度向媒體表示，他是一個干實事的人，進不進董事會、當不當董事長都沒有關系，但作為照明創始人，其與鐵腕閻焱在交鋒中表現出的強勢風格也使人們有理由預期，照明董事會的人事變動并沒有結束。

　　吳長江的“人性治理”

　　“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神”——吳長江。

　　“講義氣，照顧兄弟”，大多認識吳長江的人，對吳的評價較為一致地歸結為這幾個字。在媒體的報道中，吳長江也不忌諱自稱“老大”。

　　據媒體報道，“如果大家還當我是你們原先的‘老大’，就坦誠交流”，質量，在去年照明重慶總部一次會議上，吳長江直率地說出這句話。

　　接近吳長江的人士認為，作為創始人，吳長江在照明的“老大”地位穩固，照明在發展前期也確實是吳長江作為首領，靠“信”和“義”帶領著一眾兄弟打出了光明前景。業內人士則指出，吳長江在管理上的“人治”印證了江湖文化中的老大文化，一人獨大。

　　廣州大學廣東發展研究院副院長任玉桐向網易財經表示，中國的民營企業往往過于傾向人治而忽略了法治。企業到了一定規模就要有現代化的管理，如果還是老板說了算，企業很難經營下去。

　　財經作家吳曉波在其《大敗局》中寫道，中國許多企業家的體內潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，“普遍缺乏對規律和秩序的尊重”，“許多企業家則缺乏對游戲規則的遵守和對競爭對手的尊重”。而吳長江崇尚“偉大的人性治理”背后正顯示了其對資本市場游戲規則的無視。

　　閻焱曾發微博稱，“中國的民營企業為什么做不大，與企業的制度化，透明化管理關系極大。雷氏這幾年的發展順風順水，此次的經歷應該是成長之痛。走出風雨后的雷氏應該是更加成熟，更具競爭力。相信吳總本人也會汲取教訓，完成由草莽英雄向成熟、自律的現代企業管理人的轉變。”

　　吳長江在接受網易財經專訪時， led服裝照明，針對契約精神有如下表述，“什么叫契約？中國的文化，傳統文化，五千年不倒，我們中國的契約精神比西方的契約精神要高多少層次？你西方是白紙黑字就叫契約，3c認證，我們中國人是只要承諾了，君子一言，你跟所有的人講了，你承諾了，照明產品，就要兌現，這就是契約”。

　　他認為，對經銷商、供應商以及員工而言，“如果說我們不講契約精神，我們是一個背信棄義的人，不講誠信的人，你說他們愿意追隨你嗎，他們愿意跟著你嗎，他們還相信你嗎？”此番言亂也恰恰詮釋了吳長江作為江湖中人對于“信義”的理解以及其“江湖人治”的內容。

　　雖然業界并不認為中國的民營企業家普遍缺乏契約精神，但是較為一致地指出，民營企業家對契約精神理解存在差異。北京長青基業管理咨詢有限公司董事長劉孝全認為，中國民企有自己對契約的理解，西方資本對契約的理解要更廣泛些，兩者的差異，商業照明燈具，與各自的進程和社會背景有關。

　　傷痛過后再上路

　　在吳長江與閻焱此番斗爭中，如外界所料并不是雙贏的局面：照明在經歷去年管理層動蕩，為期兩周之久的罷工之后，元氣大傷，其供應、渠道、員工體系受到的創傷不言而喻。

　　照明2012年業績報告顯示，稅前凈利潤約1.16億元，裝修照明，同比下降81.4%；母公司擁有人應占的利潤為841.6萬元人民幣，同比下降98.5%。照明年報稱，2012年調控政策下的基建投資減少導致照明行業增長放緩，而年中管理層的變動以及隨之發生的該集團位于重慶萬州和廣東惠州兩家工廠及集團重慶辦事處的持續約兩周的罷工和集團36家一級經銷商暫停向該集團發放訂單更是造成業務一度中斷。

　　始計九變集團董事總經理林昭憲指出，對于的內部糾紛，唯一長期解決的辦法是回歸到公司治理、透明監控的軌道上。他認為，江湖人治在企業發展過程中不可避免。人治是中國企業發展初期無法避免的治理手段，并且在人治上也較為容易獲得成功，但是中國的企業欠缺的是將企業從“人治”轉化為“法治”的領導者。

　　中山大學經濟研究所副所長儲小平也認為，在中國法治不完善的情況下，江湖式的管理有適用之時。企業有一定的發展壯大過程，在特定的情況下，江湖式管理也有一定的可取之處，但隨著企業的發展壯大，江湖式管理應該轉化為理性職業化的管理。